[摘要]闹钟没响，康元已经从床上坐起身来，披着一件外衣拧开了写字台上的灯，此时墙上的挂钟正指向凌晨5点半，走马上任新洲公司的总裁兼CEO半年多以来，今天是他起得最早的一次。窗外还是灰蒙蒙的一片，虽然睡得不好，但康元此时却觉得头脑异常清醒，他想起昨天负责海量分销的高级副总裁王宏伟给他带来的消息。昨天中午刚吃过

  闹钟没响，康元已经从床上坐起身来，披着一件外衣拧开了写字台上的灯，此时墙上的挂钟正指向凌晨5点半，走马上任新洲公司的总裁兼CEO半年多以来，今天是他起得最早的一次。

  窗外还是灰蒙蒙的一片，虽然睡得不好，但康元此时却觉得头脑异常清醒，他想起昨天负责海量分销的高级副总裁王宏伟给他带来的消息。昨天中午刚吃过饭，王宏伟就急冲冲的敲开了康元办公室的门。“康总，东天电子与英杰公司签约了，东天今年新推的两款MV4、MV5笔记本电脑由他们做代理分销……”

  半年前的6月28日，北京华天大酒店鸿运厅正在举行一场振奋人心的签约仪式。新上任的新洲公司总裁兼CEO康元与华纪电子有限公司签约，由新洲公司代理华纪电子新推的4款笔记本电脑及打印机等一系列产品。华纪电子是当季国内笔记本出货量排名第二的厂商，第二季度的出货量为98000台，之前由英杰公司任笔记本业务的独家总代理。而英杰公司正是新洲的竞争对手，两者同为IT产品分销商，均在国内IT分销商中名列前矛。

  新官上任三把火，第一把火就从公司长期的竞争对手那里分来这么大一杯羹，康元当时便觉得踌躇满志。签约后的第2个月，华纪电子便给新洲下了10000台的任务量。尽管与对手的出货量相去甚远，康元仍不敢掉以轻心，这笔单子如果做得好，以后类似的单子还会源源而来，而且华纪除了做一些消费类电子科技类产品之外，其业务还有很大一块是高端电子设备的生产，如果也能争取过来，那么在增值分销业务上，新洲公司将会得到更大的发展。

  康元随即就召集了分销副总裁王宏伟、市场总监郭敬及首席财务官林畅开会，商讨具体的运作方案。实施方案很快就拿出来了，为做好这笔单子，新洲公司预计将总共投入500万元人民币打好这第一仗。其中前期先投入170万元广告宣传费用，在全国中心城市和经销商聚居区域的渠道媒体投放新品广告及企业形象广告。

  同时，为了配合本月的产品投放和各地卖场陆续铺货，新洲公司开始做渠道招募工作，并新成立了一个专业团队来负责华纪笔记本的市场运作和管理，人员仅有40%从企业内部选拔，其它均从相关公司高薪挖角，无一不是经验比较丰富，办事得力。为了能够更好的保证实施顺利，新洲还特地从一家国际知名的IT公司挖来一位管理经验比较丰富的高管坐镇指挥，独立运作。

  华纪事业部果然没让康元失望，短短两个月，就通过种种途径找来了80多家代理商，其中华北25家，华东17家，东北23家，华南13家，华中5家。华纪的新款笔记本很快就铺到了全国各大中城市，为了进一步拓展商品市场空间，华纪事业部还进行了一系列卖场促销活动来增强产品的市场拉力，另外，新洲公司还另设了50万的预算用来奖励走货走得好的代理商。

  如今半年过去了，这项业务在新洲公司所有业务中所占的比例稳步上升，所占总利润比例已达到10%。华纪电子对新洲的分销能力也大加赞赏，在笔记本业务之外，打算再分两款数码新品到新洲手上。如今王宏伟他们已开始为设计新的市场方案及组织结构调整方案，现在士气高涨，只要再增加一些懂数码产品的人手进来，相信完成新品的任务量也没有那么难。

  让康元始料未及的是，自己正为华纪事业部的成绩和发展欣喜不已的时候，竞争对手英杰公司也没闲着，他们依样画葫芦的向新洲表明，自己也不是吃素的，迅速的从新洲的大客户东天电子那里分出一杯羹。

  东天电子是新洲公司5年的合作伙伴，笔记本业务每季平均出货量约70000台，其中70%走新洲公司的分销网络，每年为新洲公司贡献约27%的利润，约2000万元人民币的收益。另外东天的数码产品、PDA、打印机产品也有部分由新洲代理，是新洲公司的最重要客户之一，目前新洲公司内最大的事业部东天事业部就为东天的产品所设。

  上个月东天电子收购了美国一家生产基于RFID技术的高端设备生产商，打算在供应链设备领域一展拳脚。这块业务对于分销商来说利润比走海量的笔记本要大得多，各大分销商如今正是虎视眈眈，新洲更是希望凭着多年的合作关系争取独家总代的位置，如今正在四处寻找懂RFID技术的高级工程师和运营团队。

  没想到这块大肥肉还没吃到，嘴里含着的那块却硬生生被抢去一半，康元顿时有了强烈的危机感。他更加坚信自己之前的想法，在海量产品这一块，可圈的地已经越来越少了，他和其它分销商们大多在原有的地上争来争去，而事实上IT产品发展到如今，产品利润率已远不如以前，反倒是售后服务、维修之类的增值服务利润增长更快。业内有一句话：卖打印机是不挣钱的，但卖打印机的墨盒可以。所以，产品分销仍是放手不得，不然增值服务的发展就没了基础。

  为了扩大产品分销量，在原有产品可扩展空间不大的情况下，王宏伟建议康元，迅速的将注意力转向了开发新的产品线，期望通过海量产品的销售，一方面加大资金流，靠金融手段挣钱，另一方面，即使海量产品平进平出，仍可以通过增加产品数量获得更大的增值分销利润。象华纪这样的大客户虽不容易争取到，但其它小一点的客户各代理几个产品，市场空间还是比较大的。

  理论上来说这个计划是不错的，可王宏伟执行的第一步便是招兵买马，这让康元觉得有些不妥。华纪事业部的成立就让公司招进了不少人，如果再多成立几个事业部，不仅让公司在工资上背上了不小的负担，同时在人员管理上压力也不小。新进人员多数从其它企业挖角，原有的企业文化和工作方式一时半会转不过来，与老员工的矛盾不小。人力资源部虽然想了不少办法，比如做培训、搞联谊、进行拓展训练之类，但毕竟合作的时间还短，收效不大。

  在前些天财务会议上，公司财务总监林畅也曾对康元透露过：“2000年以来，我们公司虽然产品销售额上增长上4倍，但企业利润却基本没有增长。”从报表上来看，因为库存产品跌价造成损失的利润高达千万，每月给经销商的保价补贴加上年底或是季度的返点，这些费用也使得财务管理非常紧张。“现在这么多条产品线，每条产品线的政策都不同，而且竞争激烈也导致足销政策变化多而快，我们是时候想办法处理这些问题了……”林畅最后说。

  想着想着，不觉天已大亮，康元收拾一下就开始向公司走去，或许如今的问题就出在对组织结构的管理上，他边走边想。

  其实据他从林畅那里得来的消息，公司在过去3年内对管理软件是有一些资金投入的，但到现在多数业务流程还是沿用以前的，管理软件实施的效果不大，大多只是把以往的管理流程由手工的变成电脑操作。“我们必须有新的经营理念来从根本上改进管理水平，而不是依赖于一两套空洞的管理软件。”林畅评价。

  康元决定再召开一次管理层会议，他需要和大家一起从各个角度把企业组织、客户需求、产品现状来个大梳理。相关人员很快被召集到一起了。康元先开了口：“这两年公司发展是不错的，市场上的增长有目共睹，这都是大家齐心协力努力的结果。但前两天财务部门的同事作过分析，公司这两年的业务增长对利润的贡献不大。不知道大家对这个问题有何看法？”

  林畅翻着手上的报表，说：“从财务报表上反映的数据，我们这一年多来代理的产品线有不小的增长，但每个产品线却变窄了。比如说以前可以做Acer的所有产品，现在却只能做几个产品，而且各产品线的规模相差也太大。我这里看有一个品牌的笔记本就占到公司销售额的25%，而网络产品却只有5%的比例。现在做IT产品也越来越多了，随着我们公司做出了名气，还有公司发展的需要，公司对每条产品线的投入都不小，这会影响我们的盈利能力。而且这也给公司的内部管理带来很多麻烦，机构庞杂，已经对服务水平产生了不利影响。我认为公司应该合并一些事业部，降低管理和人力成本。”

  广州分公司的李经理正好来北京总部出差，也被分销副总裁王宏伟拉进来开会。王宏伟对他说：“老李，这些年你一直在一线，也谈谈你的看法吧。”

  “好，我就说说吧。”李经理笑笑就开始了，“我想从销售层面讲讲吧，这也是我这些年在下头分公司里做业务的感受。我觉得我们公司相对于其他企业来说，核心竞争优势就在于人才，尤其是第一线的销售能力，人均的效率比较高，单兵作战能力比较强。虽然现在一、二线城市的大卖场销售模式对我们经销商的冲击很大，比如全国连锁的国美、苏宁等卖场慢慢的开始涉足数码IT销售，抢走了我们不少消费者，但我觉得这是我们的渠道模式的问题，而并非渠道能力上的问题……”

  “老李说得不错呀，”王宏伟接过话头，“我们拥有强大的渠道能力，有遍布全国100多个城市的分销体系，与10多家世界顶尖的IT厂商结为合作伙伴，分销的产品及服务包括PC及服务器、笔记本电脑、电脑外设、数码、数据库及管理软件、个人系统及应用软件、网络产品等，向近千家经销商、系统集成商、行业代理商提供IT产品及服务解决方案。过去这么多年积累下来的渠道能力就是我们的竞争优势，我们应该把他充分地发挥出来。我觉得我们可以再多开发一些产品线，充分利用我们的渠道，从这种一般企业很难拥有的大分销体系中多挖些金子出来。”

  市场总监郭敬沉默了半晌，这时也开口了，“其实我觉得英杰与东天签约这件事情上，还有近半年内分销业发生的一些事情可以看出，现在厂商也倾向于发展一种多渠道模式，而不会像以前一样找一家总代就完事了。而且现在IT产品利润越来越薄，DELL的直销模式，还有国美这种从厂商直接到卖场的渠道模式肯定比我们有利。我们应该避开这一点，在增值分销和增值服务上下点功夫，发挥我们的渠道优势。”

  康元听得心头一动，觉得郭敬说得很有道理，可是要怎样发挥自己的渠道优势呢？“小郭，说说你的想法，我们该怎么做？”康元问。

  “近年来我们的下游渠道变化很大。在目前竞争激烈的IT分销领域，渠道商，尤其是二级代理最大的需求，就是如何应对多样化发展的需求。所以无论是业务方向拓展，还是产品线结构的搭配上，下级代理都需要我们给予他们多元化的支持。这就是我们增值服务的利润空间。”郭敬说。

  王宏伟想想，然后说：“我想我明白你的意思，就是说要公司以后大力发展一站式采购对不对？其实我们去年就提出了这个想法，我们销售部门也做过一些尝试。按理说，我们的产品线多，产品丰富，整合能力也过得去，可是最后做起来效果还是不好。我想可能在模式上还存在一些问题吧。”

  看着郭敬脸上露出不解的表情，刘接着往下说：“首先，我们会受到厂商的制约，按照厂商的业务模式，他们是允许集成商直接向他们下单的，所以如果我们根据客户需求去进行资源整合的话，就会与厂商之间形成竞争关系，我们也是厂商的客户，这种三角关系无形中就加大了我们的管理难度和协调成本。”

  “没错，这样做也会与集成商之间产生矛盾。”康元也听出门道来了，他接过话头，“各家分销商在高端产品的提货价上不会差到5%－10%，而且综合账期、保修、服务等各种因素，集成高从不同分销商采购的投入产出比可能不会有多大差别，但客户还是希望有自己的选择权。而且双方还面临着一个控制与反控制的问题，所以即便双方的合作关系再好，集成商也会习惯性的从两家或是更多的分销商那里采购，这其中确实存在一种微妙关系……”

  “难首集成商就完全没有集中采购的需求吗？”郭敬问，“如果一家集成商一年可以做5000个单，全部向一家可靠的分销商下单可能会非常省心，否则他们四处询价会花费更多的人力物力还有时间，在追求利润的同时成本也高，另外可能还会冒很大的风险。我想，大项目需要的支持会更大，完全从一家分销商那里采购价格有时候可能不是最好的，但效果可能是最好的。”

  讨论了一上午，竟无结果。大家虽然都提出了自己的建议，可是每一个方案都是有利有弊，康元只能宣布散会，自己再好好想想。

  会议室里的人陆续都走完了，康元点上一支烟，陷入沉思之中。进入2004年以来，渠道整体的竞争状况在不断加剧。而且作为一个分销企业，各类直销对新洲的发展都有很大的威胁。DELL的直销使的用户一个电话就可以买到国际品牌的电脑，各类电子商务网站的发展势头也非常强劲，虽然目前还不能对新洲的业务构成威胁，但以后很难说。

  而一些IT厂商也开始大力发展自己的渠道网络去销售产品，有些已经开始深入乡村，新洲再做这些厂商的产品，利润空间已经很小了。而且大IT企业的各类专卖店也越开越多，他们借助这些自建渠道代理其他品牌的产品，成为新洲最强大的竞争对手，这些大企业的产品恰好又占了新洲销售额很大的比例，以后怎么办，还是未知数。

  从大环境来看，IT行业的利润率不断下降，对成本和渠道能力的要求越来越高。厂商直销是一个趋势，一些新洲一手做起来的品牌已经取消了独家总代，有些开始把重心放在模仿DELL的直销模式上了。

  政策上的问题也让人头痛，康元吐出一口烟，禁不住眉头紧锁。2004年对IT领域最具影响的力量没过于“国家宏观经济调控”的政策性调整。这是很多IT从业者在先前没有想到的，尤其是很多项目的搁置，使得在渠道层面的资金流周转缓慢。尽管如此，康元还是认为2004年的宏观调控只是一个开端，这种影响在2005年会继续下去。

  而对于2005年的IT市场，康元认为IT需求在宏观调控的影响下会进一步放缓，从大的市场环境看，一个国家的经济活力取决于政局的稳定。IT产业已经越来越多的呈现出服务行业的特点，而只有政局稳定，经济大环境平稳，服务行业才能够具备上升的空间。所以2005年的宏观调整将会比2004年更为深入，发挥的影响效果要比今年更为广泛，但对行业本身的冲击有可能没有2004年猛烈，但在明年经济环境不宽松的背景下，国内的IT供应商和渠道将面临严峻挑战。

  从去年下半年开始，新洲也进行了一些公司组织架构的调整，但是按品牌划分还是产品划分渠道还没完全定，目前还基本是区域事业部的结构；渠道结构上基本沿用总代－省级总经销－地市分销商的结构；公司的区域物流配送中心也在设计中，以加强分销服务的地域，提升服务满意度。但是各地的经销商每年大会也还是经常吵，终端价格竞争太厉害了，经销商除去运营费用基本都挣不到钱，要求增加返点和信用支撑，但是这样对新洲的资金压力太大，万一有什么事，公司生存都会有危险。

  郭敬的话很有道理，只是从严格意义上来说，为集成商、独立软件开发商、增值代理等提供的账期、资金、产品质量保证、售后服务、甚至是售前技术支持等都应该是所有分销商为合作伙伴提供的传统价值，是为了促进产品销售的重要前提，对高端产品的分销而言并不是真正意义上的增值。一方面这些支持并不是仅仅针对高端产品的增值渠道推出的专门服务，另一方面也还没有因为这种服务获取更多额外的报酬。

  以前康元向一家在咨询公司任高级顾问的朋友那里得知，业内也有一家分销商做过这种服务，但最后从这家公司的增值服务产品营收来看，也只占其企业系统本部整体营业额的3%－4%的样子。新洲目前的IT增值服务业务虽然与去年相比有所上升，但在整体营收中所占的比例仍然很少，管理、技术水平、业务模式等方面限制发展的因素比较多。

  康元想起去年公司曾请过一家公司做发展战略规划，他们给出的建议与副总王宏伟的一致，就是发展新业务，进行深度分销进入三线城市发展。新洲如今在某些领域是做的很成功的，如商业领域，但在某些领域，如零售就基本上是空白。康元觉得要在新领域取得成功，就要找到适合的经营模式，公司也在考虑要不要另外设立一个团队加强对这些行业领域的销售工作，但是各方面条件显示还不成熟。三、四级城市经济发展快，市场份额越来越大，合作伙伴要求向下拓展市场，新洲公司也很想这样做，但渠道拓展效果甚微。

  “或许我该再找家咨询公司，让他们告诉我，在这样变化的市场环境下，我们分销的电子产品怎样去做组织、渠道的变革，如何面对新的竞争，如何在迅速发展的同时保证我们的业务利润？”康元边揉眉头边这么自言自语。

  黄岳观点：康元应根据自己在资金、渠道、物流等方面的核心能力，积极寻找一些国际知名品牌、在国内市场尚未推广又特别需要全国性的营销和物流服务的新兴产品来做

  主要方案：在产品线的选择上，按产品利润来挑选产品，而不要专注于现有的热销产品，并积极拓展增值服务利润。在渠道拓展上，要充分考虑不同产品线的不同经营模式，要提高渠道的有效性和产出。在内部管理上，组织、激励机制和各职能部门流程，要适应不同业务特点的需要，要随客户需求应变。

  康元积极进取的精神值得赞许和钦佩，但在“做强做大”还是“做大做强”的策略性问题上尚欠思量。中国IT分销业已经有10多个年头，业内知名的成功企业在此问题上也都曾费尽心机。在2005国家宏观调控继续深入时，IT业的生态环境也在不停变化，康元的顾虑和对利润的反思也是有道理的。

  康元目前遇到的问题是大多数IT分销企业这几年面临的主要问题。一些公司成功地完成跨越，进入新的发展阶段，而另一些则在此处埋下了走向衰落的伏笔。

  对笔记本等IT硬件产品虎口夺食分一杯羹的分销发展观，导致了行业的过度竞争。当毛利下降，甚至无法覆盖营销成本时，分销总代理会反思自己在整个供应链上所履行的角色，反思自身存在的价值。几年前，DELL的直销模式让总代理、二级三级分销代理商感觉到了强大的生存危机。可结果是总代理的角色非但没有灭绝，连DELL在中国也开始分销、直销两手抓。新洲的业务经理也感觉到了苏宁、国美等新玩家的进入，可对于这种大卖场模式的优缺点及适合经营的产品没有深入的分析，对于IT分销业的领先者经营策略的变化，缺乏深入的理解。

  笔者认为IT营销服务业可以根据总代理所承担的职能不同，分为四种业态：分货商、渠道分销商、厂商服务商、终端解决方案供应商。

  分货商主要承担三种职能：银行职能、物流职能和风险控制职能，即提供资金买断厂商对客户的应收，从而为厂商提供资金支持。总代理负责从厂商处提货，考虑在全国各地分布库存，并承担运输、配送和退换货，所以承担了与厂商销售相关的外向和反向物流的整个物流职能。

  渠道分销商除了分货商的三种职能外，还负责该产品销售渠道的拓展和管理，并负责销售价格及价格保护等体系的制定。

  厂家服务商承担了供应链管理和存货控制的职能。即渠道分销商除了按照合同履行订单外，还负责对执行过程中的订单变化及其它特殊情况进行协调，并不断改进供应链过程，以节约履约时间和成本。在库存方面，不仅仅是仓储，同时考虑渠道内的库存总量，并协同厂商避免存货过量。

  终端解决方案供应商则面向客户在售前提供解决方案和售中售后技术服务等增值活动。终端解决方案商拥有更多的回头客户，对销售项目有更大的话语权，从而能控制销售风险，获得高额利润。

  在本质上，这四种业态是递进的，即总代理可能同时履行多种业态的不同角色，但是获利的能力是不一样。

  所以，新洲公司从产品线引进的源头上看，就要思考自己的特点和价值定位。要根据自己资金、渠道、物流等方面的核心能力，积极寻找一些国际知名品牌、属于新兴产品、在中国市场尚未推广、特别需要全国性的营销和物流服务的产品。

  在产品配置上，新洲目前在增长迅猛的网络产品和数字娱乐产品上份额太小，可以考虑在这类产品上扩大产品线，并积极探索在与厂商合作时履行更多的角色。而在与渠道的合作上，要通过产品线引进为渠道找到盈利空间，而不是一味地增加返点和信用。

  康元看到了技术服务的可盈利性，但是对其服务收入所占营业额的比例不满。有两个方面，康元应该也一定会看到：一是增值服务的利润占总体利润的比例不会是3％－4％；二是增值服务不仅仅限于技术服务，推进按项目订购的履约服务、新产品推广的营销服务等等，做好了同样也能促进新洲的盈利能力。

  最后，送给康总一句话，任何战略是在特定的环境中、特定资源约束下的战略，别模仿别人，走自己的路。

  主要方案：案例中提到新洲公司的一个老客户正在做RFID的相关产品，类似这样需要由渠道商提供增值服务的新产品、新技术不仅能保证企业的利润空间，同时也体现了新洲公司作为分销商在厂商渠道中的价值。

  从案例中可以看出，新洲公司目前其实面临着两个层面的问题。一是战略层面，新洲作为渠道商要向哪个方向发展，是不是可以由原来的渠道商转变成别的性质的业务实体，比如电子商务或是零售大卖场；二是战术层面的问题，如果保留现有的模式，要提高利润，产品线该如何选择。

  要解决这两个层面的问题，可以先分析一下IT行业如今的发展趋势。IT业如今有两大发展方向：一是DELL的模式，它的战略是把产品标准化，在标准化的基础上把数量做到最大(Volume)，把成本降到最低，这叫成本模式，在这种模式下，DELL的直销成了它缩减成本的一个重要手段；另一个是以IBM公司为代表的产品差异化发展模式，尽可能地在产品中加入一些个性化的附加价值，比如它基于对金融的理解而开发的各种金融产品解决方案，这叫价值模式，以产品差异化的价值（Value）取胜。

  通过对这两个方向的比较，我们可以看出分销商的价值所在。如果所有厂商都像DELL一样发展标准化的产品，那么分销商在厂商的渠道体系中存在的价值很小，厂商完全可以通过呼叫中心、网站等方式直接向客户销售产品。所在分销商要扩大自己的存在价值，就要尽可能地去选择和扩充非标准化的产品，从为客户提供增值服务中获得利润。

  案例中提到新洲公司的一个老客户正在做RFID的相关产品，这种基于新技术的新产品，要发展成标准化的产品还需要一段很长的时间，所以现在为其作分销的分销商要提供的增值服务很多，这就是新洲的利润来源，所以这类产品应是康无要努力争取的产品线。

  选择这类产品线有几个好处：一是保证了企业的利润空间，相对于标准化产品，这类新产品因为推出市场的时间不长，整体利润空间比较大，这样，留给渠道的利润空间相对也会比较大；而且，新产品为了尽快推向市场，对渠道的需求和依赖也会比较强烈。二是体现了渠道价值。比如这类新产品在售前技术支持、售后服务等方面比标准化产品有更高的要求，新洲可以提供这些附加价值，这正是新洲公司的增值价值所在。

  所以新洲公司在不改变现有的战略方向的基础上，在战术上可以向扩充增值产品线方向发展，海量产品线可以收缩或是保持不变，这样就能解决新洲目前遇到的产品数量增长而利润不增长的问题。

  从战略层来看，IT产品从非标准化到标准化是一个趋势，这不意味着非标准化的产品就此消失，而是说一方面是现有产品越来越标准化，另一方面，随着技术和市场的发展，会不断出现新的技术和产品，这些新产品推出之初是专有的，而后会逐渐向标准化发展。产品的标准化程度越高，它的量就走得越大，相关的成本和价格也会越来越低。DELL的战略就是尽可能的把非标准化的产品推向标准化，一旦产品的标准化到了一定的程度，DELL就开始大力的推广这个产品，DELL会利用它强大的销售力量把它变成一个事实标准，扩大销量，降低成本和价格。

  从渠道商的角度来考虑这种发展趋势，则是产品越标准化，它需要的售后或是售前的增值服务越小，利润空间越小，渠道存在的价值也越小。如果我们从这样一个产品发展趋势来反观渠道发展，我们可以发现，以前的渠道线是非常长的，从总代到地区代理再到三线四线。而现在如果我们观察联想、HP或是其它手机厂商，我们会发现一个趋势，那就是终端的力量越来越强大，谁拥有终端，谁就拥有市场。比如联想的“1＋1”专卖店，而手机渠道已经发展成“厂商－卖场－终端消费者”的模式。现在渠道的重点已由以前的厂商转变为终端，所以从战略方面考虑，渠道商也一定要顺应这个发展趋势，向下游发展，抓住终端用户。

  抓住终端用户有这么几种模式：一是像国美一样开大卖场，这时渠道商与国美这样的大卖场相比的优势在于他可以卖全线产品，比如卖PC就可以卖联想、IBM、HP等好几个品牌；二是可以自己开电子商务网站，发展B2B的渠道平台，做直销，它与厂商做直销不同的是，厂商的直销只能卖自己一个品牌的产品，而渠道的直销却可以同时卖多个厂商的产品。

  从以上的分析再来看我们案例中提到的问题。新洲公司目前的业务还是分成两大块，一块是增量产品，一块是海量产品。海量这块的发展是应该尽量压缩渠道，发展电子商务网站或是开终端卖场，通过这些方式来缩短渠道，直接走货；增量这块要大力发展的话，就得多选择一些非标准化的产品，向增值服务要利润。这是他目前可以发展的两个方向。但毕竟这是两种不同的模式，企业相应的组织架构是不同的。真正探讨新洲的发展，或者它海量不动，尽量多的多做增量，或者是增量不动，通过改变渠道模式来发展海量，两个方向只能选择其一。

  从案例中的信息来看，我觉得新洲公司发展增量产品更可行一些。因为发展海量产品，对企业的组织运营能力，供应链管理水平都提出了很高的要求，而这种能力的提升对于国内企业来说并非一躇而就的。而如果发展增量产品，看重的是对市场的前瞻力和相关的技术支持能力，相对而言在管理上比较简单，这对于中国目前的渠道商而言，是一个更容易把握的方向。

  吴镝观点：对于分销商来说，按产品种类分事业部比按品牌分事业部，其组织架构会更有效率

  主要方案：新洲公司要体现自己的渠道价值，就得构建高效的供应链体系，对于笔记本分销这一块，他应按产品种类划分事业部，精简机构，加快物流速度，另外，较早的进入零售终端也有助于提升自身价值。

  在整个供应链环节中，笔记本电脑的生产厂家、主分销厂家（总代）、总代下面的渠道商，从生产到分销到零售到最终用户，构成了整个笔记本的供应链。其中能获得利益最大化的就是链主，链主是生产厂家、分销商还是零售商，这是决定整个供应链发展方向的核心问题。

  今后企业间的竞争很可能是企业所在的供应链的竞争，这里的竞争又分几个环节，一个是品牌笔记本电脑本身品牌的竞争，如康柏、IBM、戴尔笔记本之间的竞争，二是他们下面分销、渠道、零售商的竞争。每一个供应链的环节都存在竞争，分销商只是这个供应链中的一个环节，因此新洲公司要扭转如今在笔记本产品分销中的不利局面，应应该从自己所处的整条供应链角度来考虑，考虑如何从供应链的角度来获得竞争优势。

  解决供应链间的竞争有两大难题，第一个是物流难题，物流的速度会影响到整个供应链的效率，比如说笔记本，当分销商计划好在什么时候主推哪一款笔记本电脑后，在什么时间把厂商做出的产品送到什么地方，这就是物流要解决的问题了。

  要在物流上获得竞争力，要考虑三个方面的问题。一是规划问题，对笔记本电脑来讲，首先得规划出在全国分销渠道中的分布，什么地方卖得多，什么地方卖得少，选择哪几个点设立配送中心等；二是物流的硬件问题，用什么样的东西来存储，用什么样的交通工具运输乖，比如联想选择用高位立体货架来存放笔记本电脑；三是物流的软件问题，选择什么样的软件来解决存储、运输以及整个路程设计问题。

  如果做好物流设计的三点，将对组织架构起到决定性的变革作用。按照中国的国情，海量产品的分销需要有大量的销售、代理，产品才能保证市场上的量，这样的做法实际上是不科学的，因为这样不利于设计出高效的供应链体系。据我所知，某个知名国产品牌的笔记本在河南地区，每月的销售量也就几十台，但却设了好几个代理商，类似的情况还有很多。所以企业本身就要清楚怎样去按高效供应链的要求进行整体设计，如果设一个代理和设多个代理效果是一样的，就没有必要设多个代理。所以得做好海量产品的销售预测，其结果决定了组织的计划。

  根据以上考虑解决了物流的问题之后，第二大难题是供应链管理软件的问题。整个电子商务的核心是电子供应链，它和传统ERP不一样，是根据整个分销体系去设计的。市场规划很快，供应链软件也要配合市场规划的执行，还需要强大的计划和预测，把存货、出货、发货以及销售量基于整个计划体系来进行。

  组织变革要根据市场情况经常调整，这就存在流程优化的问题，这个问题的核心也是规划、硬件和软件，对整个流程的规划，对业务环节的理解以及对增值不增值环节的梳理，还要考虑到物流成本。

  所以他要想做这个项目，要分几步：首先要做DPR业务流程设计，第二是要做组织结构调整分析，第三才是上系统，是在业务流程优化之上进行，而不是在现有基础上，优化整个供应链。

  对于产品生产商的渠道体系来说，按产品来划分的事业部制比按区域划分进行统一销售的效率会更高，而对于分销厂商则正好相反。分销商代理的产品比较多，他不可能按照整个产品的事业线来分，大部分是把销售集中，按区域进行统一划分，规划全国分多少家子公司或是分公司，再在区域发展多少渠道商，用这些公司去管理整个分销渠道，这是比较适合分销商的组织形式。

  现在比较明显的一种发展趋势就是，一些电器的厂商也在做终端，像国美、大中这种电器的零售终端的销售业态，因为竞争太激烈了，所以如果上游厂商不涉及终端的话，就会死在供应链里面。所以像国美、大中这些厂家的销售业务员都是厂家派来的，而不是国美、大中本身的销售人员，这里除了国美等出于自己成本的考虑因素外，厂家也会有自己的考虑在里面。我认为电子产品的销售也一样最终会走到这条路上，对于分销商来说，也可以考虑较早的涉入零售终端。

  张后启观点：新洲应向为上游厂商提供分销运作服务或为最终客户直接提供产品或服务这两个方向发展，重新建立自己的盈利模式

  主要方案：新洲对自己的定位应相当于厂商的一个产品分销运作外包服务商，协同厂商开发并管理终端经销商，提供各种增值服务并获得相应服务收入。另外对有直接经营客户能力的分销商，可以建立面向最终客户的产品销售或客户服务业务。

  今天IT行业竞争激烈的商业环境，对所有的IT分销商都是很大的挑战。在过去，分销商往往能从厂商那里获得垄断的资源，采取独家代理形式或成为为数不多的代理商之一，而且那时IT产品市场价格不透明，进销差价很大，有很大的留利空间。但现在，竞争激烈，IT产品价格越来越透明，利润越来越薄，留给渠道商的毛利也慢慢的变少，较少的产品利润还要在厂商、各级分销商、终端经销商之间进行分配，利润空间很小。

  我们可以从厂商这个角度来考虑一下分销商的存在价值，为什么厂商需要分销商？对于新进入某一个行业或市场的厂商而言，因为对市场缺乏足够的了解，或是自身实力及把握市场时机的需要，一下子打开市场并发展众多终端经销商投入太大，所以厂商往往找一家或几家大的分销商，这时分销商的存在价值就在于开拓市场。

  分销商的第二种价值在于提供资金流服务，如信用风险管理，企业之间的结算存在一定信用风险，尤其一家厂商面对成百上千家经销商，往往需要分销商帮其进行信用管理，以减小应收账款以及坏账损失的风险。

  分销商的第三种价值则是物流配送服务，在物流业不发达的国家或地区，厂商可以借助分销商资源，迅速把厂商的产品配送到全国各地。

  所以从表面上来看，分销商赚的是商品的进销差价，实际上这些增值服务才是分销商取得利润来源的本质。

  在以往的手工管理模式下，由于受管理幅度与管理能力的制约，厂商要管理成千上万的终端经销商几乎是不可能的。采取层层分销，以覆盖广阔的市场就成为必然。但这种多层分销模式带来的问题也不少。供应链太长带来的成本压力自然不用说，客户的需求经过层层衰减，到了厂商那里往往不再是客户的真实需求。

  为了有效满足客户需求，现在不少企业都在做客户细分，面对不同客户群的需求来设计开发不同的产品线，同时快速响应客户需求也是竞争的关键点。为此需要对传统的多层级销售体系进行变革。销售体系的扁平化已成大势所趋，厂商希望直接面对终端经销商。因为市场越来越成熟，竞争越来越激烈，厂商不再需要多层级的销售体系去开拓市场，而是希望直接掌控销售终端，即使经销商数目再多也没关系，因为厂商能够最终靠一个信息系统来实现电子商务，在网上即时发布最新的产品信息、价格信息，并通过网上电子化订单，自动进行订单数据的分拆和汇总，并产生产品BOM数据，由此形成物料采购计划、生产计划和配送计划，然后通过专业的第三方物流公司组织产品配送。

  按IT行业目前的发展趋势，以后任何IT厂商都会做这种变革，随着渠道扁平化的发展，厂商留给分销商的空间就越来越小了，所以像新洲公司这样的分销商就得与时俱进，适时寻找新的出路或建立新的盈利模式。

  目前许多分销商都是通过把企业收入规模（现金流）做大，比如做到上亿或数十亿人民币的规模，这样就可以找银行贷款，转而将资金投向房地产等利润相对较高的行业，就跟家电行业连锁销售企业的商业模式基本一样，连锁零售业务取得多少盈利并不是最重要的，然而靠企业规模取得的银行贷款去从事其他利润较丰厚的产业却是一个不错的策略。目前分销商的这种普遍做法，起源于分销利润太薄，然而在这种情况下，如果分销商不能即时优化自己的供应链效率或变革自己的盈利模式，往往会导致分销业务越来越差，很多分销商可能就死在这个过程中。

  分销商作为销售体系中的中间环节，以后的发展应是给厂商或是直接客户提供服务，以淡化中间环节的色彩并取得服务利润。这完全不同于过去由于信息不对称并利用产品进销差价获利的盈利模式，即分销商需要向服务商转型。

  从厂商的角度来考虑，分销商如何给自己一个完整的定位呢？他们可以和厂商协同发展，通过提供产品分销运作服务来建立自己的盈利模式，也可以转向直接经营客户，为客户提供产品、解决方案和客户服务来建立自己面向终端客户的盈利模式。只有经历这种变革，分销商才能在今后竞争非常激烈的市场中得以生存和不断发展。

  如果新洲采用这种变革思路，在组织架构设置上也需要进行重新调整，以适应新的业务模式的建立。

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  /g,); str = str.replace(/[ ]/g, ); return str; } var title = IT分销商求解; var description = clearBr( 闹钟没响，康元已经从床上坐起身来，披着一件外衣拧开了写字台上的灯，此时墙上的挂钟正指向凌晨5点半，走马上任新洲公司的总裁兼CEO半年多以来，今天是他起得最早的一次。窗外还是灰蒙蒙的一片，虽然睡得不好，但康元此时却觉得头脑异常清醒，他想起昨天负责海量分销的高级副总裁王宏伟给他带来的消息。昨天中午刚吃过 ); var thumb = ; var url =